Osaamisnäkymiä kaukoputkella ja mikroskoopilla
–     ja miksi ne kannattaa yhdistää
 
Organisaatiolähtöinen näkökulma tarkastelee osaamista strategian kannalta ja yksilölähtöinen käytännön eli työn kannalta. Strateginen näkemys rakentuu johdon käsityksille siitä, miten organisaation menestys tulevaisuudessa turvataan. Se on kuin kaukoputki. Sillä nähdään ”iso kuva”: mistä organisaatio on tulossa, mitä sen kannattaa tulevaisuudessa tavoitella ja miten tavoitteet voidaan saavuttaa. (Tulevaisuuden näkymä ei tosin ole enää yhtä kirkas kuin 10 vuotta sitten, ja yhä sumuisemmaksi se taitaa muuttua.) Kaukoputkella katselun haittana on, että lähellä ja juuri nyt tapahtuvat asiat voivat jäädä vähälle huomiolle.
 
Strategisen näkemyksen ohella organisaation jokaisella jäsenellä on osaamisesta oma, käytännön eli työn tarpeiden kautta rakentuva näkemyksensä. Siihen liittyvät myös henkilökohtaiset mielenkiinnon kohteet, urasuunnitelmat jne. Organisaation mittakaavassa jäsenet katselevat osaamista mikroskoopilla. He näkevät työssään pieniä yksityiskohtia ja huomaavat ehkä myös niiden mahdollisuudet tai uhat. Toisaalta, mikroskooppiin katsellessa asioiden laajat taustat ja tarkoitukset voivat jäädä osin huomaamatta.
 
Erilaisista näkökulmista huolimatta johto tietää enemmän tai vähemmän henkilöstön työssään tarvitsemasta osaamisesta, ja henkilöstö on samalla tavalla jossain määrin perillä työn strategisista tavoitteista. Kyse ei siis ole kahdesta täysin erillisestä osaamiskäsityksestä, joita ei millään tavoin jaettaisi. Kaksi näkemystä kannattaisi silti liittää yhdeksi, jossa osaamisen eri ulottuvuudet tulisivat kaikille näkyviksi ja tukisivat toisiaan.
 
Jos strateginen ja käytännön osaaminen yhdistettäisiin, johto saisi työn tekijöiltä käytännön tietoa ja näkemyksiä organisaation toiminnasta, mikä voi olla strategisestikin olennaista. (Varsinkin kun tulevaisuuden näkymät eivät enää kaukoputkella tule kirkkaina esiin.) Ainakin se avartaisi johdon käsitystä nykytilanteesta. Koko henkilöstö saisi tietoa organisaation olemassa olon tarkoituksesta ja päämääristä, mikä lisäisi mahdollisuuksia kehittää osaamista – eli oppia – myös organisaation tavoitteiden suuntaisesti.
 
Ihminen on elinikäinen oppija
 
Ihminen oppii jatkuvasti, työssä ja sen ulkopuolella. Muutamme toimintaamme omasta mielestämme paremmaksi muun muassa tavoitteidemme ja kokemuksiemme ohjaamina, hankimme uusia tietoja ja taitoja ja parannamme nykyisiä kiinnostustemme mukaan. Olemme elinikäisiä oppijoita.
 
Onko jäsenten jatkuva työssä oppiminen (organisaation kannalta siis osaamisen kehittäminen) organisaatiolle aina ja automaattisesti hyödyllistä? Jos jokaisella on työnsä ja oppimisensa suhteen oma agendansa, mitä siitä syntyy kokonaisuudelle? Kärjistäen: jos jokainen tekee työnsä itsensä kannalta mahdollisimman nopeasti ja helposti, se tuskin tekee organisaation toiminnasta tehokasta – todennäköisesti vaikutus on päinvastainen.
 
Miten työssä oppiminen saadaan palvelemaan sekä oppijoita että organisaatiota? Eli miten lisätään yhteistyötä: autetaan jäseniä työskentelemään ja oppimaan, yksin ja yhdessä, myös organisaation kannalta hyödyllisesti?
 
Monet organisaatiot kärsivät avoimen vuorovaikutuksen ja dialogin puutteesta
–     eli miten osaamisen strategia- ja käytäntönäkökulmat yhdistetään
 
Yhteistyötä organisaatiossa lisätään samoilla keinoilla kuin missä tahansa porukassa: otetaan kaikki mukaan, kohdellaan kaikkia tasavertaisesti ja osoitetaan luottamusta. Tasavertaisuutta ja luottamusta rakennetaan muun muassa avoimella vuorovaikutuksella ja dialogilla.
 
Organisaatiossa vuorovaikutus on avointa, kun viestintää eivät sido rakenteet tai hierarkkiat – eivätkä niihin perustuvat kulttuuriset tavat. Ne eivät siis ohjaa sitä, kuka viestii kenelle, miten, milloin ja mistä aiheesta, vaan kommunikaatio virtaa avoimesti ja läpinäkyvänä kaikille niille, jotka sitä tarvitsevat.
 
Dialoginen keskustelu on helppo erottaa ”tavallisesta” palaveri-keskustelusta. Dialogissa ei pyritä nopeaan päätöksentekoon, päinvastoin: siinä etsitään uusia ideoita, näkökulmia, tapoja jne. Tavoite tekee ymmärrettäväksi dialogin keskeiset elementit: kaikki saavat äänensä kuuluviin ja jokaisen sanomisiin keskitytään, kaikkien näkemyksiä kunnioitetaan, asioista puhutaan rehellisesti ja rohkeasti eikä päätöksiä tehdään hätiköiden tai perusteettomasti. Dialogin elementtejä voi tietysti tilanteen mukaan käyttää missä tahansa keskustelussa. Niitä voi myös opetella ja oppia siinä missä muitakin taitoja.
 
Sen lisäksi että avoin vuorovaikutus ja dialogi synnyttävät ja ylläpitävät tasavertaisuutta ja luottamusta ne ovat keinoja, joilla organisaation johto ja muut jäsenet voivat rakentaa yhteistä näkemystä esimerkiksi osaamisesta ja tavoitteista. Työssä oppimista eli osaamisen kehittämistä kannustaa, jos ihminen ymmärtää työnsä merkityksen kokonaisuudelle, voi vaikuttaa työtään koskeviin asioihin ja saa olla niiden suhteen oma-aloitteinen. Yhteinen näkemys osaamisesta ja tavoitteista eivät siis vielä takaa toimintaa niiden hyväksi. Sitä tukemaan tarvitaan työn merkityksellisyyden ja sisäisen motivaation kokemuksia.